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摘要：以无序对有序、以作坊对章法，当“信息部”成为“流程信息部”,你如何能成为强势部门呢？

当“信息部”成为“流程信息部”

AMT咨询观点 王玉荣

一次我和某石化企业的信息部负责人谈话，他们谈到未来他们部门可能把流程管理的职责担起来，成为“流程信息部”。

除了祝贺他以外，我们长谈了一段时间关于：怎么把这个部门做成一个强势部门、有工作业绩的部门。

我举了财务部门、人力资源部门的例子来做比对：这些部门往往是相对强势的，原因是什么？可能是领导本人关心“钱袋子”和“人才库”，但另一方面，这些部门的管理是有制度、有体系、有章法的。具体说就是，财务有财务的大量流程、制度、表单，谁出差不用到“报销申请单”？人力资源管理部门有大量的流程、制度、表单，谁面试不经过一面二面？

而信息部门呢？说实在的，是个作坊部门、没有章法的部门。业务部门的一个电话、领导的一次瞪眼，就能把很多工作进一步推向救火和无序。甚至，连信息化管理的水平，信息部门也落后，财务至少有个核算软件，人力资源部至少有个工资软件，信息部的工作都靠经理一张嘴布置。

那么，以无序对有序、以作坊对章法，你如何能成为强势部门呢？因此，信息部门要捆绑流程强势起来，不是只靠呼唤领导支持的，你在和业务的接口上下多大功夫、在本部门的规范管理上用多少基本功、在制度建设的点点滴滴推进上是坚持原则多一点还是妥协多一点，事在人为，非常重要。

图1：从“信息部”到“流程信息部”的ROADMAP

我们从图1中可以看到有很多制度点、规范点、“流程＋表单”的设计与推行，如果一一列举出来，那么就可以纳入到从“信息部”到“流程信息部”的ROADMAP了。希望“我们信息部只有一个进机房换拖鞋的制度”这句话以后能少听到了。

第一条“制度”

当“信息部”成为“流程信息部”的上述内容发布以后，有畅享朋友说：“建立制度很好，但太大，难以下手，希望给出具体建立哪些制度以便切入。”

关于这个主题，AMT咨询的袁磊博士，正在撰写《CIO要立的N条军规》（暂定名）一书，会详细给出CIO建章立制的一个个生动案例和制度文本。

我这里分享一个小例子，是来自AMT咨询给某政府机关IT规划的案例：

这个咨询内容是“IT规划”，包括了“IT治理”，“IT治理”的一个亮点内容是“信息部门和业务部门人员的制度化流动”。之所以建立这个制度，是为了解决这些问题：信息部门人员没有上升空间，顶多做到信息中心主任；没有到业务部门转岗并了解业务的机会。

阿尔卡特也有这种最佳实践：在业务部门设置“IT关系经理”，该岗位要求复合型人才，是信息部门和业务部门人员制度化流动的中转通道。

OK，用这个例子来说明：CIO的制度建设，点点滴滴，事在人为。

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